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您可以通过一个具体示例来展示如何管理公司的生命周期。让我们来谈谈某家公司“X”，该公司开始销售儿童用品，并为此在一个小城市开设了一家商店。起初，该系列仅包括婴儿食品。卖得很好，营业额迅速提高。几乎没有竞争：在这个镇上，你只能在药店或杂货店的小部门购买婴儿食品（选择非常有限）。因此，专卖店开始流行。

启动生命周期阶段 战略目标
产品及其销售的零售设施数量

只有一家店，只卖婴儿 英国华侨华人数据 食品，但种类繁多

管理、人员、管理制度

企业创始人自行决定所有组织问题；他们为商店雇佣了 1-2 名销售人员；

行政架构图




人员没有严格分配的职能职责

财务状况

没有额外的资金用于广告或扩张；商店逐渐开始收回投资于业务的资金。

因此，这种特定的品种和合理的价格相结合产生了极好的结果。店里有常客，销量也不错。现在业务可以一点点扩大。业主又开设了 4 家商店，开始销售童装、鞋子、玩具甚至大件物品。在公司生命周期的这个阶段，婴儿食品（这一切都是从婴儿食品开始的）不再是主要产品，而且大部分利润也不是由该产品产生的。此外，该地区还出现了竞争商店（专门销售婴儿食品），品种齐全且售价相当便宜。

生命周期阶段“成长” 战略目标
产品及其销售的零售设施数量

增加新的产品组，开设新商店，重点销售儿童用品。

管理、人员、管理制度

扩大员工队伍，为每个卖家定义特定的工作地点（商店）和明确的职责范围。引入激励系统。严格核算余额。业主负责自行采购商品并将其分发到零售店。

行政架构图

组织结构非常清晰，每个员工都有特定的工作描述，其中列出了要执行的工作并设置了优先级。

财务状况

商店产生的利润足以支付租金和工资。资金已可用于广告活动，这将使向更广泛的受众传达有关产品的信息成为可能。

在下一阶段（“成熟期”），销量逐渐下降。所有可能的受众都已经被覆盖了，而且还有更多的竞争对手。具有联邦意义的大型商店已经开业，提供种类繁多的儿童产品，并且价格对消费者来说非常有吸引力。该公司之所以能维持下去，全靠其忠实的老客户。我们必须推出忠诚度系统并改变商店之间的品种分布。现在每个商店都开始销售一种特定类型的儿童用品。

在业务扩张的过程中，采购量增加（这对经理来说是额外的工作）；因此，积累了相当大的库存余额，这对于能够胜任管理也很重要。公司所有者很难跟踪所有零售店的商品库存。

生命周期阶段“成熟期” 该战略的重要目标
产品及其销售的零售设施数量

该公司在城市的每个区都有自己的商店，出售各种儿童产品。残留物呈波浪状且不均匀地积累，因此我们必须重新考虑管理它们的方法。

管理、人员、管理制度

人员规模有所扩大。卖方负责接收和记录进货。库存余额根据专门开发的系统进行管理。

行政架构图

人员进行了重组，并引入了高级和初级销售职位。企业管理权掌握在创始人手中。

财务状况

销售停滞时期伴随着额外的成本。结果，收入和利润都减少了。

如果我们谈论组织问题，那么迫切需要修改卖家的职能职责和激励措施，以及改进库存平衡管理技术。

为了不进入业务衰退阶段（此后组织将停止运营），决定进行各种现代化改造：

该业务被带到互联网上并开始在线销售。结果，产品更加贴近客户，公司领先竞争对手一步。

我们决定仅保留有限的一组产品作为永久品种，然后进行预订。这使得可以为客户提供更广泛的产品范围，并且不会积累大量余额。

为了留住顾客并提高平均消费额，不断举办各种有吸引力的促销活动。

分类清单包括联邦连锁商店中不提供（或几乎没有，或以非常有限的形式提供）的产品项目。

销售和余额会计流程实现了自动化。

为销售人员制定了一套额外的激励措施系统，并且经理以前自己履行的一些职能被转移给了高级销售人员。