精益企业是一组法律上独立但运作上同步的个人、职能部门和公司。价值流的概念定义了精益公司。该小组的使命是集体分析和关注价值流，使其参与提供商品或服务（从开发和生产到销售和维护），从而为客户提供最大价值。精益企业与人们经常讨论的“虚拟公司”有很大不同，“虚拟公司”的成员不断地来来去去。这个不稳定的实体不可能维持在整个价值流中应用精益技术所需的协作。
据我们所知，还没有哪个公司集团已经以明确而扎实的方式创建了精益企业。这将导致就业政策、公司职能的作用以及价值流中公司之间的关系发生根本性的变化。管理者必须关注公司绩效，而不是个人、职能部门和公司的绩效。这一点尤其重要，因为即使一家公司是“团队领导者”，公司也必须通过共同的逻辑、共同的痛苦和收获来统一。
确实，将精益活动联系起来很困难。我们一再惊讶地发现，对于习惯于在追求自己公司利益的同时监督分散的职能和狭隘活动的管理者来说，要看到整个价值流是多么困难。当许 丹麦数据 多公司仍在努力掌握精益生产时，为什么公司应该关注精益企业？因为除非价值流的所有成员聚集在一起，否则任何成员都可能无法保持动力。即使一个成员在精益化方面取得了很大进展，但如果另一个成员达不到要求，那么该成员或整个流都无法获得全部收益。
精益企业公司应该具备什么？
精益企业公司必须有一种生产和管理理念，认为任何不直接为最终产品增加价值的部分都需要被淘汰。精益企业从消费者的角度考虑产品或服务，以确定其价值（即消费者愿意支付的费用），然后检查流程，目标是减少除产生价值的方面以外的所有方面为客户。
精益企业通过创建产品和服务来满足客户订单而不是营销预测来运作。这导致新产品和服务的开发时间大幅缩短，从而缩短了上市周期。
在制造业中，精益能力源于引入更灵活、更自动化和计算机控制的生产机器。这些制造和装配流程创新所带来的效率和灵活性造就了精益企业（或精益工厂）。
精益企业的原则是什么？
精益企业是流程供应商、流程所有者和流程客户之间的协作努力，只有当所有员工都成为问题解决流程的一部分时才会成功。这种不断学习改进的文化营造了一种传统商业系统所缺乏的主人翁意识和自豪感氛围。
那么我们如何营造这样的学习环境呢？通过拥抱和使用精益哲学、其原则和工具。
精益理念是持续改进。在精益文化中，我们总是问：“我们今天如何才能比昨天更好地执行我们的流程？”我们并不止于此，但我们要问，明天如何才能比今天更好地执行我们的流程？将您的管理决策建立在长期理念的基础上，即使以牺牲短期收益为代价，并遵循以下原则：
创建连续的流程，使问题浮出水面。
使用拉动系统以避免生产过剩。
平衡工作量。
建立一种解决问题的文化，旨在一次就获得质量。
标准化任务：这是持续改进的基础。
使用视觉控制，这样问题就不会被隐藏。
仅使用可靠且经过彻底测试的技术。
培养理解、践行和传授哲学的领导者。
培养遵循公司理念的人员和团队。
尊重您广泛的合作伙伴和供应商网络。
亲自去看看，充分了解情况。
通过共识慢慢做出决定，然后快速实施这些决定。
通过不断反思和持续改进，成为学习型组织。
为什么精益企业是大公司的未来？
也许在我们谈论一家大公司是否应该尝试成为一家精益公司之前，我们应该讨论一下是否有人可以。 《经济学人》的一份报告称，对于大企业来说，“提高企业响应能力的主要障碍是决策缓慢、部门目标和优先事项相互冲突、规避风险的文化以及基于筒仓的信息”。
开始精益创业的心态可能仅限于信任你的员工。在许多大公司中，官僚主义成为这种信任和后续发展的障碍。虽然像苹果和谷歌这样的大公司肯定有精益创业的心态。它们从一开始就建立在风险和实验文化的基础上。但是建筑公司、石油公司，即更传统的企业呢？甚至是医疗保健公司？政府？这些老派的管理组织能否成为精益企业？
非常清楚的是，技术对于精益企业至关重要。十年前，甚至五年前，精益创业可能是不可能的。精益创业和精益企业都依赖于由软件即服务 (SaaS) 和商业智能工具支持的持续测量。移动平台可以适合各种规模的企业，使他们能够放弃台式机和服务器，变得更加敏捷和创新。这不仅可以实现更好的测量，而且可以更安全、更合规地扩展规模并与世界各地的公司进行协作。
业务层次结构是否也需要适应精益企业？
我们并不是建议您应该将整个业务模型分开以进行精益转型。您的核心业务必须继续运转，但为了推动增长，您需要专门致力于精益创新、敏捷性和实验的团队。这些团队可以帮助您更有效地开发更轻的产品。这不会分散您的核心目标，但事实上，它可以帮助重新调整这些目标与市场现实。
大公司比以往任何时候都更需要创新来应对竞争。等到完全准备好才推出产品，传统公司实际上承担了更大的风险，将更多资源投入到未经市场检验的产品上。精益公司首先会从中受益，然后，当出现不可避免的错误时，您可以更轻松地转向另一个方向。这可以帮助您避免在沉船方面投入大量预算。