我是一名护士、工程师的女儿、姐妹和妻子，进入健康领域，在护理课程中照顾人们。我的愿望是通过人性化的关怀来减少人们的痛苦。
在大学期间，我遇到了人类的痛苦和卫生服务组织的缺乏，这反过来又加剧了这种痛苦。排队等候、速度很快但服务质量差、缺乏材料和药品、可避免的错误、手术取消、缺乏空位、缺乏必要的检查、延误等等。
在我的本科学习期间，学习医院管理作为课程大纲的一部分，我对这个学科产生了热情。我很高兴地研究著名的行政理论家，并在考试前教我的同事。护士弗洛伦斯·南丁格尔就是一个例子，她在克里米亚战争期间彻底改变了护理工作，了解数据收集、清理、组织和人性化护理对患者的重要性。
由于我的职业和改善健康的强烈愿望，我选择深化健康管理学科的学习。我有机会完成精益医疗保健领域的硕士学位和博士学位，并与我的顾问教授一起创建。李丽民博士，医疗保健创新与管理小组（GIGS）。通过这个研究小组，我有机会在医院、健康中心和门诊诊所应用所有精益概念和工具，从而能够巩固我的学习，影响变革推动者，培训人员并改进医疗流程，消除不同类型的浪费。
六西格玛健康电子书
我将在这里报告其中一项经验，并谈谈在我参与的所有改进项目中始终伴随我的工具，A3 管理流程或 A3 思维。
什么是A3思维？
首先，我想快速解释一下A3 Thinking是什么以及如何使用它。然后我会讲一个我使用A3改进整个医院流程的具体案例，并描述这家公立医院的员工在使用A3时的感受。
A3思维起源于丰田，被用作一种管理流程工具，帮助员工研究问题，从中学习以改进管理。
图1展示了思想A3的一般步骤，这是一种科学方法。
图1
A3除了是一种帮助员工更快、更有效地改进 巴拉圭数据 流程的科学方法之外，还拉近了领导者与员工和现场 （价值产生的地方、事情发生的地方）的距离。此外，它还让员工参与解决问题，让他们参与改进过程。作者 John Shook (2008) 在他的书中证明，使用 A3 思维本身就能够将组织的目的和目标与日常管理中涉及的活动结合起来，并且还有助于学习如何预防反复出现的问题。
A3引导员工感知现场问题，研究问题，找出真正原因，明确目标，提出对策，计划执行并监控所采取的措施。它必须用于公司的所有领域，从复杂的操作到最简单的操作。
术语“A3”只不过是用于展示其步骤的纸张尺寸。这张纸的大小相当于2张A4纸（我们习惯使用的铜版纸）。这个想法是将整个过程直观地呈现在 A3 纸上。 基本A3中有一个逐步结构，但可以根据每个使用地点的需要进行更改。一般来说，它的结构必须包含标题，它定义了将要讨论的问题或主题； A3的负责人；最后一次审查的日期；情况背景，包含要处理的情况的一般背景；问题的当前状况，问题的数据和事实应该放在哪里；目的和目标；问题的分析。
所有这些都必须呈现在 A3 纸的左侧，并且在该纸的另一面必须放置建议的行动和对策；行动计划；最后是监控。该结构如图 2 所示，提出了在流程的每个阶段可以提出的问题。这只是现有模型之一，可以以最适合您机构的方式进行更改。
图2
非常简短地介绍了 A3 管理流程。不过，我想明确的是，A3不仅仅是进行项目的另一个工具，而且是持续改进、生成领导者、内部沟通、持续学习和精益管理的非常强大的工具。
A3在医院的使用
现在我想报告一个在医院使用 A3 的具体案例，以便您能够受到启发，开始使用这个强大的工具并取得巨大的成果，从而改善患者的护理体验和专业人员的工作。
案件发生在公立教学医院的重症监护室，有一个多学科团队，包括一名护理总局的护士、一名医院感染控制部门的护士、四名护士、两名护理技术人员和两名重症监护室医生和我，作为Lean导师，第一次向团队展示工具。我的职责是培训护士长使用该工具并指导会议，以便遵循科学思维。
我会告诉你一些关于这一切是如何开始的。护士长成立了这个团队，因为她想改进涉及导管插入的所有流程，并决定从 ICU 开始。当项目开始但结果往往无法实现时，我被要求帮助让事情更有效、更快地发生。
在医疗保健中使用 SWOT 分析
当我到达时，我被介绍给团队，在最初的谈话中，我意识到他们不知道需要做什么。因此，为了让团队更好地理解问题，我选择从SWOT开始，了解该部门的优势（ Strenghts）、劣势（Weakenesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats ） ，然后才开始A3 。 SWOT 的动态快速且实用，每个人都在便利贴上写下了他们的想法，在会议结束时，我们成功地准备了一个简化的 SWOT，如图 3 所示。
图3
在SWOT动态结束时，员工的报告非常积极，我在笔记本上写下了一些：
“令人印象深刻的是，我们在短时间内就了解了我们的进展情况。多酷的工具啊！现在我们知道从哪里开始了。”
安排了下一次会议，我们将在会上启动 A3 来监控流程。总共召开了7次会议，使用A3来指导讨论。每次会议持续时间不超过1小时，毕竟专业人员都在轮班。
我通过展示 A3 结构并询问有关流程每个步骤的问题来开始我们的第二次会议。背景的定义是使用 SWOT 的结果进行的。了解到输注疗法在医疗保健中广泛用于通过中央血管导管 (CVC) 给予溶液，并且不良事件对患者的发病率和死亡率、护理质量、治疗成本和有效性产生严重影响，团队认为有必要前往现场查找与 CVC 相关的问题。
在现场，一些员工对已经插入的导管进行了简短的审核，另一个团队则从头到尾遵循一个流程，从医生提出导管要求到插入结束。我们收集了所有时间并使用山昙图绘制了过程，如图4所示。
图4
专业人士知道准备插入导管的材料有困难，但他们没有想到收集所有材料所需的时间会如此之长。医生和住院医生花了大约 30 分钟寻找和收集材料来进行手术，整个过程大约需要 20 到 30 分钟。换句话说，花在这项活动上的时间超过50%都被认为是浪费。