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每一个决定，例如何时休假，都是由经理为他们做出的，因此一开始他们很难真正以自我组织的方式工作，承担责任并表现出承诺。他们还强调了我关于敏捷人力​​资源管理的文章的论点——不仅仅是 Scrum，越来越多的公司现在开始将 Scrum 等敏捷方法从 IT 转移到公司的其他领域。人员发展也不能幸免。 敏捷环境下的人员发展 博士提供了一种方法。


“我们现在所做的并不是将一艘战列舰（=连）从 A 地移至 B 地然后再 奥地利 whatsapp 数据 次休息。数字化转型不是变革管理流程意义上的变革。相反，它需要打破现有的思维模式和结构，以实现细粒度的适应性。这将使我们能够应对环境的复杂性及其固有的不断变化的意愿。我们改变，以便我们能够继续改变。” 此外，博士。


Gräßler 提供了许多实际例子，如下所示：“在一家在全球拥有超过 50,000 名员工的大型运输公司，员工可以定义、记录和比较自己的技能和目标，以便使用全球工作平台“匹配”发展机会。这些职位由专业部门自己提供和维护。人力资源部做什么的？很多：授权员工和经理驾驭这些新结构。这并非小事。相反，人力资源在敏捷结构中的任务不容高估——人力资源需要勇气、方法论能力和人性知识，以便进行敏捷人员发展并公正地完成下列复杂的任务。