毫无疑问：缩小规模是极其困难的。它需要管理团队的所有资源，包括商业头脑和人性。没有人会等待裁员。也许这就是为什么如此多的高管削减得如此之少。他们忽视所有表明裁员的迹象，直到为时已晚，无法做出相应的计划；因此，必须立即采取行动，减少因人员过多而造成的财政流失。
哪些人应该被解雇、要发出多少通知、遣散费的金额以及公司将在多大程度上帮助被解雇的员工找到另一份工作等极其困难的决定没有得到足够的重视。这些都是关键决策，关系到组织的未来和被解雇员工的未来。
那么会发生什么呢？
这些决定交给法律部门，其主要目标是降低诉讼风险，而不是保护组织的士气和智力资本。因此，裁员往往以快速而富有同情心的效率进行，这让被解雇的员工感到愤怒，而幸存的员工则感到无助和没有动力。
无助是取得高成就的敌人。它产生了一种退缩、规避风 白俄罗斯数据 险的决策、严重打击士气和过度内疚的工作环境。所有这一切都束缚了一个现在迫切需要脱颖而出的组织。
避免缩小规模的陷阱
无效的裁员方法比比皆是。不良的裁员做法很常见，例如以下几种；它们的效率也很低，而且非常危险。
允许法律考虑来设计豁免
大多数公司律师会建议一次性解雇所有部门的员工。例如，在法庭上最明显可以辩护的裁员方法是仅根据资历解雇所有部门 10% 的员工。这样，任何员工都不能声称自己因歧视原因被解雇。
此外，建议律师不要对已离职员工或幸存者说任何非必要的话。这一警告旨在保护公司免于做出任何未兑现的隐含或明确的承诺。通过遵循这个关于裁员的脚本，该公司正在保护自己免受因不得不解雇有价值的员工而承受压力的经理们的口头失误。
从法律角度来看，这种方法可能是成功的，但从更大、更重要的组织健康角度来看，这种方法不一定是成功的。首先，跨部门以固定比例解雇员工是不合理的。会计怎么可能能处理和人力资源一样的缩减比例呢？
是否可以将一个部门外包而另一部门保留不变？每个部门解雇多少员工的决定应该基于对业务需求的分析，而不是任意统计。
严格按照资历解雇员工的观念也是不合理的。选择解雇员工应基于工作重新分配，而不是员工受聘日期。有时，一名工作 18 个月的员工比工作 18 年的员工拥有更有价值的技能。
尽可能少地通知
出于恐惧和内疚，许多高管宁愿尽可能少地通知员工有关裁员或裁员的信息。管理者担心，如果员工提前知道自己的命运，他们会变得士气低落、生产力低下，甚至可能破坏业务。然而，没有书面证据表明提前通知裁员会增加员工破坏行为的发生率。
然而，由于缺乏关于裁员的预先警告，大大增加了幸存工人对管理层的不信任。信任是建立在相互尊重的基础上的。当员工在他们不知情或不知情的情况下发现正在酝酿的事情时（当第一个人被解雇时），他们会看到对他们诚信的公然漠视，破坏了信任。如果不向员工提供对他们规划自己的生活极其有帮助的信息，管理层就会开始陷入不信任和无助的循环，这种循环可能具有很大的破坏性，需要数年时间才能纠正。
然后装作什么都没发生一样
许多经理认为，裁员后，谈论此事越少越好。希望每个人都会忘记它并继续前进。为何要保留过去？现实情况是，无论管理团队是否这样做，幸存的员工都会谈论所发生的事情。
公司越是试图压制这些讨论并表现得若无其事，讨论就会变得越具有颠覆性。无论管理层是否这样做，剩下的员工都会根据所发生的事情采取行动。
如果管理者和员工能够自由地谈论所发生的事情，那么从裁员中恢复的速度就会大大加快。事实上，对于幸存的员工团队来说，这可能是团聚和重建联系的绝佳机会。
当管理层拒绝承认到底发生了什么时，就显得极其麻木不仁，加剧了员工的无助感。如果事后管理层也不谈论这件事，那他还隐瞒了什么？
有效缩小尺寸
当面对一个未以最佳效率运营的组织并且您认为有必要裁员时，需要牢记一些关键原则。遵守这些原则并不能完全消除裁员的危险，但它将帮助您避免计划不周的裁员的常见陷阱。
确定问题是人太多还是利润太少
在任何裁员之前要问的第一个关键问题是：这次裁员的需要是因为员工太多还是利润太少？如果利润很少，这是您的公司尚未准备好裁员的第一个警告信号。
仅将裁员作为削减成本的措施是完全不明智的：通过解雇员工而抛弃宝贵的人才和组织学习只会让本来就糟糕的情况变得更糟。当您的公司没有收入时，消除智力资本并从而降低剩余资源的效率以及未来的增长潜力并不是解决方案。
如果答案是员工太多，那么您已经开始制定深思熟虑的变革策略。要合理地确定您的员工是否过多，请查看组织的业务计划，而不是员工数量。您将提供哪些产品和服务？这些产品和服务中哪些可能有利可图？
运营新组织需要哪些人才？这些问题将帮助您规划裁员后的未来。这些问题将使企业能够从裁员不可避免的负面影响迅速转变为价值和效率的积极增长。
确定裁员后的公司会是什么样子
在解雇之前，必须对公司有一个清晰明确的愿景。管理层必须知道自己想要实现什么目标、新组织的重点是什么以及需要哪些员工。