普伊梅利表示，由于只有少数高层员工具备开发创新所需的专业知识，因此公司无法避免与外部专家的合作。 这个理论可能是正确的。但如何与敏捷服务提供商合作呢？根据 Puimelli 的说法，有 4 个选项，我想介绍其中 3 个。 第一个案例涉及一个一次性项目。普伊梅利表示，针对一次性案件对员工进行培训没有经济意义。将项目外包给外部是一种选择。
供商充其量已经执行过多次类似的项目，因此公司可以从这些经验中受 阿尔巴尼亚 whatsapp 数据 益并在整个过程中得到指导。缺点是项目完成后，公司内没有对该主题有深入了解的技术人员。如果项目团队开发的产品稍后需要大量支持，那么这就尤其成问题。 外包也是一种选择。 Puimelli 说：如果将整个流程或单个应用程序外包给亚洲（离岸）或东欧（近岸）的服务提供商，那么我们就称之为外包。
这种形式的协作可以显着节省成本。然而，它要求流程是半自动化的，并且每个单独的服务都需要精确定义。 最后一种形式是名誉员工，因为在德国，每个问题都有合适的专家，而且自由职业者的数量几乎难以管理，普伊梅利说。他还认为公司的一个优势是承诺很少，可以满足短期的人员需求。普伊梅利认为，缺点是自由职业者就像雇佣兵一样，正在寻找最昂贵的合同报价。