柯達：如何改變世界並失去一切。衰退期
Posted: Tue Dec 03, 2024 10:45 am
如今，「殺死」數位電影是專業人士和極客的命運。諷刺的是，最先發明底片和數位科技的公司卻成為了進步的受害者。在我們文章的第一部分，我們談到了公司的快速成長和發展。在這篇文章中，我們將告訴你柯達衰落的原因。
飛得越高，摔下來就越痛苦
柯達在2000年達到頂峰。那麼它的利潤就達到了近15億美元。該公司能夠贏得90%以上 澳大利亞商務傳真列表 的市佔率。本世紀初，該公司僱用了約6萬名員工。數字不言而喻，該公司非常成功。短短10年，柯達幾乎失去了一切。 2010年，該公司在世界市場的市佔率下降至7%。她從一個不合格的領導者變成了一個局外人。到了2012年，柯達已經累積近70億美元的債務。發生了什麼事？這麼受歡迎的公司為何變得無用？為什麼柯達實驗室被關閉，工廠被廢棄？讓我們依序談談一切。
我們已經發現，很大一部分利潤並不是來自相機的銷售。相關產品包括鏡頭、印表機，最重要的是底片。 2000 年，就在轉向數位化之前不久，膠卷銷售額佔柯達收入的 72%。這就是「凍結」公司進度的原因。眾所周知，相機分為兩種：底片相機和數位相機。您認為哪家公司先發明了數位相機？是的，是的，柯達。這就是整個諷刺。
1975 年，史蒂芬·沙宣 (Stephen Sassoon) 向管理層展示了第一台數位相機。它的主要優點是工作時不需要膠片或相紙，但它也有其缺點。這些照片只能從使用電腦連接裝置的電視螢幕上查看。但你知道，當時的計算機看起來完全不同。它們是功能強大的設備，專為工作而設計。也就是說，事實上，一般人是不可能看到所創作的照片的。這項發明顯然是超前於時代的。
柯達公司內部又發生了一場革命。不幸的是，無論是社會，還是其技術設備，甚至是組織本身都沒有為新階段做好準備。這裡也提到了一個眾所周知的困境。數位化是新一輪的進步。這部電影反映了照片的球狀感。這兩項規定都有其捍衛者。這場爭論從數位相機出現的那一刻起就開始了，一直持續到今天。在某些方面，這類似於電子書迷和紙本書迷之間的爭論。
關於薩森的故事：高階主管當然拒絕了他的想法。 「這很好，但你不必向任何人展示它，」——這大概是他收到的答案。同時，該公司的分析師聲稱這場革命是不可避免的。好消息是這將在大約 10 年內發生。但柯達決定不使用這個障礙。決定斥資5億美元改良底片相機技術。從邏輯的角度來看，一切都是絕對正確的：你現在需要投資一些能帶來金錢的東西。但從戰略上來說，這是一個致命的錯誤。
「創新者的困境」—市場旗艦為何消亡？
描述這種情況的現像被稱為「創新者的困境」。這是指產業領導者拒絕承認一項新技術。這通常是由於其與當前的商業模式不一致。結果，新技術擾亂了市場並從根本上摧毀了業務。柯達也是如此。他們為什麼而戰——這就是他們為什麼而戰。
不久之後，柯達確實開發出了數位相機，但為時已晚。該公司遠遠落後於競爭對手，永遠無法趕上。主要問題是柯達沒有從數位相機賺到任何錢。她把錢花散了。 2001 年，每賣出一台數位相機，該公司就會虧損 60 美元。 Razor和Blade的商業模式原則已經被違反。那麼，如果產品的銷售沒有得到高利潤相關產品的補償，為什麼要生產負利潤的產品呢？
公司管理階層開始意識到柯達的時代即將結束。他們決定用「骯髒的手段」與競爭對手奮戰。柯達已對與攝影有關的公司提起訴訟。但無論是這件事還是公司資產的出售都沒有成功。 2011 年，柯達損失了超過 88% 的資本。 2012年1月，柯達宣布破產。該公司關閉了 13 家工廠。自2003年以來，裁員人數已達48,000人，該公司本身已於2004年從道瓊斯指數中下市。其股價從 1975 年的 60 美元跌至 3 美元。這意味著他們實際上變成了垃圾。這家公司的市值在所有「藍籌股」中是最微不足道的。儘管如此，股票仍繼續被購買。當然，他們這樣做並不是為了賺錢。所有人都清楚，公司將無法恢復昔日的光彩。但出於對她和她對歷史的貢獻的尊重，廉價股票仍然被買進。
為什麼柯達領導人會犯下這個錯誤？為什麼當其他公司有優勢時，卻堅持試圖佔領低利潤業務？
「我們稱這種姿勢為喜歡向後飛的鳥。對她來說，看看她去過的地方比她飛翔的地方更令人愉快」——卡爾·阿克曼——伊士曼傳記的作者
柯達的 9 個商業教訓
柯達公司為何破產：
柯達停止了對新技術開發的投資：1996年，該公司的收入為160億美元，但其中只有10%用於新技術的開發。公司商業模式的關鍵資產——創新——失去了活力。車子開始減速。
該公司沒有考慮到人口因素和購買習慣的變化：人們在儲存照片方面開始更喜歡隨身碟和社交網路。底片相機的需求暴跌：到2010年，底片相機的銷量下降了90%，而數位相機的銷量卻增加了700%。該公司「審視」了全球新趨勢。柯達拋棄了推動公司發展歷史的動力。
商業模式缺陷：2003年，柯達宣布了「邁向數位化」策略，但如果無法在廉價數位相機上銷售利潤膠卷，那麼虧本生產廉價數位相機還有什麼意義呢？
錯誤的競爭策略：根據IDC的數據，到2011年，佳能、尼康和索尼佔據了數位相機市場60%以上的份額，而柯達的份額還不到5%。在這樣的起步條件下，即使對柯達這樣大的公司來說，價格戰也會導致破產。結果發生了什麼事。
生產成本高：底片相機的生產需要較高的材料成本，降低了企業的獲利能力。該公司對高品質標準的承諾傷害了柯達。因此，道德通常不會吸引製造業企業家。你需要製作的東西品質不如購買的東西。
產品利潤率低：2011年，柯達宣布破產，因為其產品利潤不足以支付製造和開發新技術的成本。業務模型的利潤是最重要的策略性業務參數之一。這就像離地間隙——你的車的離地間隙。如果是最小的，那麼您需要光滑如玻璃的賽道和經驗豐富的一級方程式賽車專業車手。
策略行銷錯誤：2011年，柯達削減了25%的行銷和廣告預算，導致品牌知名度下降。如果飛行員看到飛機墜落，關閉所有引擎以減緩墜落速度，情況也是一樣。最終，只會讓事情變得更加困難。吸引客戶是公司至關重要的業務流程。許多公司在危機時期都會犯這樣的錯誤：他們盡量減少行銷和吸引客戶的投資，這只會讓公司的滅亡更近。
糟糕的財務決策：2007年，柯達收購了一家印表機公司，但未能將其有效地整合到其業務中，並在此過程中損失了超過30億美元。魯莽的併購以及旨在成為市場最大參與者的投資往往會導致嚴重的財務後果。更多意味著更有效。已被恐龍證明。
訴訟：2012年，柯達在針對蘋果和RIM（黑莓）的專利侵權訴訟中敗訴。柯達指控蘋果和 RIM 侵犯其智慧型手機和平板電腦相機中使用的影像壓縮技術專利。柯達要求對這項技術的使用進行補償，但沒有達成和解。然而，法院做出了有利於蘋果和 RIM 的裁決。柯達被迫以 5.25 億美元的價格出售其專利。
飛得越高，摔下來就越痛苦
柯達在2000年達到頂峰。那麼它的利潤就達到了近15億美元。該公司能夠贏得90%以上 澳大利亞商務傳真列表 的市佔率。本世紀初，該公司僱用了約6萬名員工。數字不言而喻，該公司非常成功。短短10年，柯達幾乎失去了一切。 2010年，該公司在世界市場的市佔率下降至7%。她從一個不合格的領導者變成了一個局外人。到了2012年，柯達已經累積近70億美元的債務。發生了什麼事？這麼受歡迎的公司為何變得無用？為什麼柯達實驗室被關閉，工廠被廢棄？讓我們依序談談一切。
我們已經發現，很大一部分利潤並不是來自相機的銷售。相關產品包括鏡頭、印表機，最重要的是底片。 2000 年，就在轉向數位化之前不久，膠卷銷售額佔柯達收入的 72%。這就是「凍結」公司進度的原因。眾所周知，相機分為兩種：底片相機和數位相機。您認為哪家公司先發明了數位相機？是的，是的，柯達。這就是整個諷刺。
1975 年，史蒂芬·沙宣 (Stephen Sassoon) 向管理層展示了第一台數位相機。它的主要優點是工作時不需要膠片或相紙，但它也有其缺點。這些照片只能從使用電腦連接裝置的電視螢幕上查看。但你知道，當時的計算機看起來完全不同。它們是功能強大的設備，專為工作而設計。也就是說，事實上，一般人是不可能看到所創作的照片的。這項發明顯然是超前於時代的。
柯達公司內部又發生了一場革命。不幸的是，無論是社會，還是其技術設備，甚至是組織本身都沒有為新階段做好準備。這裡也提到了一個眾所周知的困境。數位化是新一輪的進步。這部電影反映了照片的球狀感。這兩項規定都有其捍衛者。這場爭論從數位相機出現的那一刻起就開始了，一直持續到今天。在某些方面，這類似於電子書迷和紙本書迷之間的爭論。
關於薩森的故事：高階主管當然拒絕了他的想法。 「這很好，但你不必向任何人展示它，」——這大概是他收到的答案。同時，該公司的分析師聲稱這場革命是不可避免的。好消息是這將在大約 10 年內發生。但柯達決定不使用這個障礙。決定斥資5億美元改良底片相機技術。從邏輯的角度來看，一切都是絕對正確的：你現在需要投資一些能帶來金錢的東西。但從戰略上來說，這是一個致命的錯誤。
「創新者的困境」—市場旗艦為何消亡？
描述這種情況的現像被稱為「創新者的困境」。這是指產業領導者拒絕承認一項新技術。這通常是由於其與當前的商業模式不一致。結果，新技術擾亂了市場並從根本上摧毀了業務。柯達也是如此。他們為什麼而戰——這就是他們為什麼而戰。
不久之後，柯達確實開發出了數位相機，但為時已晚。該公司遠遠落後於競爭對手，永遠無法趕上。主要問題是柯達沒有從數位相機賺到任何錢。她把錢花散了。 2001 年，每賣出一台數位相機，該公司就會虧損 60 美元。 Razor和Blade的商業模式原則已經被違反。那麼，如果產品的銷售沒有得到高利潤相關產品的補償，為什麼要生產負利潤的產品呢？
公司管理階層開始意識到柯達的時代即將結束。他們決定用「骯髒的手段」與競爭對手奮戰。柯達已對與攝影有關的公司提起訴訟。但無論是這件事還是公司資產的出售都沒有成功。 2011 年，柯達損失了超過 88% 的資本。 2012年1月，柯達宣布破產。該公司關閉了 13 家工廠。自2003年以來，裁員人數已達48,000人，該公司本身已於2004年從道瓊斯指數中下市。其股價從 1975 年的 60 美元跌至 3 美元。這意味著他們實際上變成了垃圾。這家公司的市值在所有「藍籌股」中是最微不足道的。儘管如此，股票仍繼續被購買。當然，他們這樣做並不是為了賺錢。所有人都清楚，公司將無法恢復昔日的光彩。但出於對她和她對歷史的貢獻的尊重，廉價股票仍然被買進。
為什麼柯達領導人會犯下這個錯誤？為什麼當其他公司有優勢時，卻堅持試圖佔領低利潤業務？
「我們稱這種姿勢為喜歡向後飛的鳥。對她來說，看看她去過的地方比她飛翔的地方更令人愉快」——卡爾·阿克曼——伊士曼傳記的作者
柯達的 9 個商業教訓
柯達公司為何破產：
柯達停止了對新技術開發的投資：1996年，該公司的收入為160億美元，但其中只有10%用於新技術的開發。公司商業模式的關鍵資產——創新——失去了活力。車子開始減速。
該公司沒有考慮到人口因素和購買習慣的變化：人們在儲存照片方面開始更喜歡隨身碟和社交網路。底片相機的需求暴跌：到2010年，底片相機的銷量下降了90%，而數位相機的銷量卻增加了700%。該公司「審視」了全球新趨勢。柯達拋棄了推動公司發展歷史的動力。
商業模式缺陷：2003年，柯達宣布了「邁向數位化」策略，但如果無法在廉價數位相機上銷售利潤膠卷，那麼虧本生產廉價數位相機還有什麼意義呢？
錯誤的競爭策略：根據IDC的數據，到2011年，佳能、尼康和索尼佔據了數位相機市場60%以上的份額，而柯達的份額還不到5%。在這樣的起步條件下，即使對柯達這樣大的公司來說，價格戰也會導致破產。結果發生了什麼事。
生產成本高：底片相機的生產需要較高的材料成本，降低了企業的獲利能力。該公司對高品質標準的承諾傷害了柯達。因此，道德通常不會吸引製造業企業家。你需要製作的東西品質不如購買的東西。
產品利潤率低：2011年，柯達宣布破產，因為其產品利潤不足以支付製造和開發新技術的成本。業務模型的利潤是最重要的策略性業務參數之一。這就像離地間隙——你的車的離地間隙。如果是最小的，那麼您需要光滑如玻璃的賽道和經驗豐富的一級方程式賽車專業車手。
策略行銷錯誤：2011年，柯達削減了25%的行銷和廣告預算，導致品牌知名度下降。如果飛行員看到飛機墜落，關閉所有引擎以減緩墜落速度，情況也是一樣。最終，只會讓事情變得更加困難。吸引客戶是公司至關重要的業務流程。許多公司在危機時期都會犯這樣的錯誤：他們盡量減少行銷和吸引客戶的投資，這只會讓公司的滅亡更近。
糟糕的財務決策：2007年，柯達收購了一家印表機公司，但未能將其有效地整合到其業務中，並在此過程中損失了超過30億美元。魯莽的併購以及旨在成為市場最大參與者的投資往往會導致嚴重的財務後果。更多意味著更有效。已被恐龍證明。
訴訟：2012年，柯達在針對蘋果和RIM（黑莓）的專利侵權訴訟中敗訴。柯達指控蘋果和 RIM 侵犯其智慧型手機和平板電腦相機中使用的影像壓縮技術專利。柯達要求對這項技術的使用進行補償，但沒有達成和解。然而，法院做出了有利於蘋果和 RIM 的裁決。柯達被迫以 5.25 億美元的價格出售其專利。