在他们的《哈佛商业评论》文章中发现，很少有公司是目标驱动的。这是一个很难承认的事实。如果像许多高管一样，您应用传统的经济逻辑，将员工视为自身利益的代理人，并根据您的愿景设计组织实践和文化，那么这可能不会得到您预期的回报。
因此，您现在有一个选择：您可以加倍采用这种方法，假设您只需要更多或更严格的控制来实现所需的效果。或者，您可以使组织具有更真实的目标，与您的商业利益相交叉并帮助指导您的决策。如果你能做到第二点，你的员工就会尝试新事物、参与深度学习、承担风险并做出令人惊讶的贡献。
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许多高管回避为实现公司目标而努力。为什么？
因为它挑战了他们在商学院以及随后的经验中学到的 澳大利亚数据 知识：工作从根本上来说是契约性的，员工将寻求最大限度地减少个人成本和努力。
这些不一定是错误的假设 - 事实上，它们相当好地描述了许多环境中的行为。然而，它们也构成了一个自我实现的预言。当管理者以这种方式看待员工时，他们就会制造出他们所期望的同样的问题。
但员工如何看待目标呢？
员工选择主要对合同中概述的激励措施和对他们施加的控制做出反应。结果，他们不仅看不到机会，而且还会经历冲突、抵制反馈、表现不佳、个人停滞不前。因此，管理者相信他们对员工的假设已经得到验证，因此会施加更多的控制并更多地依赖外部激励。
然后，员工只专注于实现这些奖励，通常会牺牲难以衡量且经常被忽视的活动，例如指导下属和分享最佳实践。首要的价值观和目标变成了空话。人们只是做他们必须做的事。结果未达到预期，管理者的压制更加严重。
在文章中，作者提供了一个框架，可以帮助管理者摆脱这种恶性循环。当真实的目标渗透到商业战略和决策中时，个人利益和集体利益就会合而为一。积极的同侪压力开始发挥作用，员工重新充满活力。协作增加、学习加速、绩效飙升。我们将利用来自不同公司的示例，了解如何在组织中触发类似的事件链。
如何使您的组织以目标为导向？
当组织拥抱目标时，通常是因为危机迫使领导者挑战他们对动机和绩效的假设并尝试新方法。但你不必等到形势严峻时才采取行动。当您不在时，我们开发的框架可以帮助您创建一个目标驱动的组织。通过遵循八个基本步骤，它可以让您克服实现目标的最大障碍 - 员工激励的“交易”观点。
想象一下一支充满灵感的员工队伍。
经济学家认为，每个雇主都面临着“委托代理问题”，这是描述组织与其工人关系的标准经济模型。基本思想是：委托人（雇主）和代理人（雇员）签订雇佣合同。
代理人厌恶努力。对于一定数量的金钱，他或她将交付一定数量的工作，仅此而已。由于这种努力对个人而言成本高昂，因此除非委托人制定合同激励和控制系统来应对这种趋势，否则代理人在提供服务方面表现不佳。
这种模式排除了员工充分参与的概念。改变这种看法的一种方法是让领导者接触到积极的例外情况。
想象一下一个以目标为导向的员工。他没有像典型的“代理人”那样最大限度地减少努力，而是掌握了所有权。像他这样的人存在这一事实很重要。当目标教练高管在组织中工作时，他们经常被告知：“如果这是真的，那就有可能。”如果你能找到一个积极的榜样——一个人、一个团队、一个超越规范的单位——你就可以激励他人。寻找卓越，检查推动卓越的目标，然后想象它渗透到您的整个员工队伍中。
发现目的。
在一家全球石油公司，作者曾经会见了首席执行官要求的工作组成员，该工作组负责确定该组织的宗旨。他们提交了一份代表数月工作的文件；阐明了一个目的、一项使命和一套价值观。他们被告知他们没有权力——他们的分析和辩论只产生了陈词滥调。
工作组成员只用他们的头脑来发明一个更大的目标，旨在俘获员工的心。但你并没有发明一个更伟大的目标；你只是创造了一个更伟大的目标。已经存在。您可以通过同理心来发现这一点——感受并理解员工最深层的需求。这包括提出挑衅性问题、倾听和反思。
认识到真实性的必要性。
这个进球已经成为热门话题。即使不相信这一点的领导者也会面临来自董事会成员、投资者、员工和其他利益相关者的压力，要求他们阐明更高的目标。这有时会导致类似石油公司特别工作组所发表的声明。当一家公司宣布其宗旨和价值观，但这些文字并不能约束高层领导的行为时，它们听起来就很空洞。每个人都认识到这种虚伪，员工变得更加愤世嫉俗。过程很糟糕。
一些首席执行官直观地认识到这种危险。事实上，其中一位告诉高层领导团队，他不想故意工作，因为组织是政治制度，虚伪是不可避免的。他的言论说明了一个重要的观点：人们的行为完全出于自身利益的假设也适用于领导者，如果他们声称有其他动机，他们往往会被视为不诚实。
一名团队成员回答说：“我们为什么不改变这一点呢？让我们确定一个目标和一套价值观，并诚实地践行它们。”这一坦率的评论打破了现有的怀疑，团队继续前进。
如果你的目的是真实的，人们就会知道，因为它驱动着你的每一个决定，你会做其他公司不会接受的事情，比如向死去员工的家属支付工资。通常，一个组织会在出现问题时发现其目的和价值观，而其真正本质则通过其领导者在困难时期的所作所为来揭示。你评判一个人不是看他们付出了多少，而是看他们付出后留下了多少。
将真实的消息变成持续的消息。
当作者与一家全球专业服务公司的首席执行官谈论如何建立目标驱动的组织时，他的第一个问题是“我什么时候能完成？”
作为回应，他讲述了另一位首席执行官一年来一直试图改造他的建筑公司的故事。他展示了他的计划并征求他们的意见。他被告知他应该得到 A-。为什么不是A？发表一年演讲后，他认为自己已经完成了，但他的人民才刚刚开始听到他的信息。在担任首席执行官期间，他需要继续阐明组织的宗旨。听到这话，他整个人瘫坐在了椅子上。
当领导者真诚而坚定地传达目标时，员工就会认识到他们的承诺，开始相信目标本身并重新调整目标。变化从顶部发出信号，然后从底部展开。
激发个人学习。
传统的经济逻辑往往依赖于外部激励因素。然而，当领导者抱有更高的目标时，他们认识到学习和发展是强大的激励因素。员工真正想要思考、学习和成长。
将中层管理人员转变为目标驱动的领导者。
为了打造一支充满灵感和忠诚的员工队伍，您需要中层管理人员，他们不仅了解组织的宗旨，而且与组织有着深入的联系并拥有道德力量。这远远超出了大多数公司对中层员工的要求。
以毕马威 (KPMG) 为例，这是一家拥有数千名合作伙伴的会计合作社。几十年来，这些合作伙伴一直在寻求像会计这样的领导力。他们的观察非常仔细，评估准确，对自己的决定也很谨慎，因为这是高层设定的文化基调。高层领导不愿意对理想产生情绪化，合作伙伴也是如此。结果，各级员工都倾向于只进行安全、渐进的改进。
但毕马威已经发生了转变。该公司开始探索目的的概念。研究她的历史时，她的领导人惊讶地发现她为世界重大事件做出了许多重大贡献。在进行和分析数百名员工访谈后，他们得出结论，毕马威的目标是帮助客户“激发信心并推动变革”。
这五个词在公司中引起了敬畏之情，但毕马威的高层管理人员避免了将其变成营销口号的诱惑。相反，他们决定将所有领导者和管理者与目标联系起来。他们首先公开谈论自己的目的和意义。
当这产生影响时，他们认识到合作伙伴需要对其团队做同样的事情。当高级管理层分享这些期望时，合作伙伴对此持开放态度，但感觉没有准备好解决这些问题。因此，该会计师事务所投资了一种新型培训，让合伙人学习如何讲述引人入胜的故事，以表达他们的个人身份和职业目标。
虽然应用这种培训很困难——这对于投资、房地产、税务、风险咨询等领域的专家来说是一个真正的问题——但文化发生了变化。如今，合作伙伴向团队传达他们的个人目标，并讨论他们如何与自己的职业生活和组织存在的理由联系起来。在这样做的过程中，他们正在模拟一种脆弱性和真实性，而没有人预料到会在这家会计师事务所的中层看到这种脆弱性和真实性。
将人们与目标联系起来。
一旦高层和中层领导者将组织的目标内化，他们就必须帮助一线员工了解其与他们的日常任务之间的联系。但自上而下的授权是行不通的。员工需要帮助推动这一过程，因为即使管理者没有观察人们如何处理事情，目标也更有可能渗透到文化中，从而塑造行为。
研究表明，公司整体转型落地后，员工对自己工作的自豪感增强，敬业度得分达到创纪录水平。例如，毕马威 (KPMG) 最终在《财富》杂志评选的 100 家最适宜工作公司中上升 31 位，排名第 12 位，成为四大会计师事务所中排名最高的。招聘工作有所改善，随着人员流动率的下降，成本也随之下降。
释放正能量。
每个组织都有一个常常未被利用的变革推动者池。我们将此池称为正能量网络。以乐观的态度将成熟、有目标的人员随机分散到整个组织中。他们自然而然地激励他人。他们思想开放，愿意采取主动行动。一旦入伍，他们就可以帮助文化变革的每一步。这些人很容易识别，而且其他人也信任他们。
当员工认为目的是真实的时，敬业度分数就会增加。正如人力资源总监的经验所表明的那样，通常还有另一个好处。
他说，在一家大型专业服务公司建立了积极支持者网络后，他对所召集的人们的兴趣和承诺感到不知所措——以一种好的方式。它们是一种令人难以置信的资源，但迄今为止尚未得到充分认识。
他们和主管一样关心组织的目标，并让同事们接受它。他说：“我不再感到孤独了。”
如何引导组织实现其目标？
虽然更高的目标并不能保证经济效益，但作者在许多组织中看到了令人印象深刻的成果。
因此，目标不仅仅是一个崇高的理想，更是一个伟大的理想。它对贵公司的财务健康和竞争力具有实际影响。在工作中找到意义的人不会囤积精力和奉献精神。
他们自由地给予它们，挑战关于自身利益的传统经济假设。他们成长而不是停滞。他们做得更多，而且做得更好。通过利用这种力量，您可以改变整个组织。